Os primeiros relatórios da pesquisa Vozes do Serviço Público Federal publicados pela Enap e MGI trazem resultados interessantes e que merecem leitura atenta. Por trás da boa notícia de que servidores federais se identificam fortemente com a missão pública e compreendem claramente os objetivos de suas equipes, emergem contradições que revelam tanto as virtudes quanto os limites da administração pública brasileira.

De um lado, temos clareza estratégica, orgulho e compromisso com o interesse público. De outro, persistem baixa percepção de justiça remuneratória, sobrecarga concentrada nos mais produtivos, falta de treinamento e barreiras culturais à inovação. O retrato é o de uma burocracia motivada e resiliente, mas que opera num regime onde a disciplina das rotinas não se converte em verdadeira capacidade de aprender, inovar e se adaptar.

Um dos dados mais contundentes da pesquisa é a valorização do mérito como critério de ascensão: mais de 75% dos servidores apontam desempenho, experiência e formação como fatores decisivos para progressão. Aparentemente, a crença em um serviço público baseado em profissionalização e competência permanece sólida. Mas quando o tema é justiça remuneratória, o quadro se inverte. Apenas 24% consideram receber salários justos em comparação a colegas de atribuições semelhantes. Eis o paradoxo: servidores acreditam no mérito, mas percebem que o sistema de remuneração não traduz esse valor. Assim, em vez de fortalecer a legitimidade do arranjo burocrático, o desalinhamento entre mérito e remuneração enfraquece a confiança nas regras do jogo. Em outras palavras: o alinhamento entre mérito e reconhecimento permanece um desafio central para a gestão pública.

Outro achado chama atenção: mais de 80% dos servidores dizem entender claramente o que se espera de suas entregas. Esse é um resultado positivo, sinal de coordenação e de liderança que comunica metas. Contudo, apenas 41% afirmam receber feedback das chefias, embora 65% acreditem que esse retorno melhora o desempenho. O contraste é eloquente. O servidor sabe o que fazer, mas não recebe avaliação clara sobre como está fazendo. A clareza dos fins convive com o silêncio sobre os meios. O risco é criar um ambiente em que o cumprimento de metas se torna mecânico, sem aprendizagem, sem reforço positivo e sem reconhecimento. Onde profissionalismo e resultados devem caminhar juntos, a ausência de feedback enfraquece o elo entre mérito e valorização.

Os servidores relatam autonomia relativamente alta, o que é bom: 66% afirmam ter liberdade para realizar o trabalho, e 85% dizem ter habilidades suficientes. Mas apenas 42% relatam receber treinamento adequado. A equação é conhecida: autonomia se torna uma faca de dois gumes quando não é sustentada por investimento em capacitação. O risco é transformar a confiança nas próprias habilidades em sobrecarga individual. É o que aparece em outro dado: 46% percebem que os mais produtivos são também os mais sobrecarregados.

A eficácia coletiva (equipes entregando resultados e cumprindo prazos) parece depender de uma penalidade do alto desempenho. Em outras palavras, a engrenagem funciona, mas às custas da exaustão de alguns.

Quando o tema é segurança psicológica, os resultados revelam um ambiente ambíguo. A maioria (64%) considera que os membros da equipe respeitam e valorizam as contribuições uns dos outros. Porém, apenas 31% dizem sentir-se seguros para assumir riscos. Temos, assim, civilidade sem experimentação. O clima é cordial, mas não necessariamente inovador. A cultura do respeito interpessoal não se converte em cultura de confiança para errar, aprender e criar. É a diferença entre um ambiente estável e um ambiente ágil.

O compromisso com a missão pública é talvez o dado mais robusto da pesquisa: 92% afirmam que é importante contribuir para o interesse público, e 77% se identificam com a missão da organização. Apenas 10% querem deixar o setor público. Mas o retrato muda quando a pergunta é sobre mobilidade interna: 31% desejam migrar para outro órgão e 19% para outra equipe. A lealdade é com a ideia de Estado, não necessariamente com a lotação específica. O serviço público como ideal permanece estável; a insatisfação se dá nas condições concretas de trabalho.

Lidos em conjunto, os resultados sugerem um Estado que possui capacidade administrativa instalada: clareza de objetivos, coordenação de equipes, ethos público. Mas as capacidades dinâmicas, i.e., aquelas necessárias para adaptar-se, aprender e inovar, permanecem frágeis.

A ausência de feedback limita a aprendizagem organizacional. A falta de treinamento reduz a capacidade de atualização. O respeito interpessoal, sem segurança para risco, restringe a inovação. E a injustiça remuneratória mina a motivação de longo prazo.

Um Estado precisa de rotinas estáveis, como regras, clareza de objetivos, ethos burocrático. Mas precisa também de agilidade: capacidade de aprender, experimentar, adaptar-se.

A pesquisa mostra que temos a primeira, mas não a segunda. Nossa estabilidade é rígida: clara, disciplinada, orientada a metas. Mas não suficientemente ágil: pouco treinamento, pouco reconhecimento, pouca segurança para arriscar.

O risco maior é o de um engajamento contido. Servidores dizem sentir orgulho (76%), mas apenas metade relata energia e vitalidade. O ethos público sustenta o funcionamento no curto prazo, mas sem reconhecimento e inovação, esse motor pode perder potência. De um lado, temos uma burocracia que ainda acredita na missão pública. De outro, um sistema que não devolve em reconhecimento, aprendizado e confiança o que exige em dedicação.

O retrato da pesquisa Vozes mostra que o serviço público federal é capaz de produzir resultados com clareza de objetivos, engajamento e ethos republicano. Mas mostra também que essa eficácia coletiva se apoia em sobrecargas individuais, reconhecimentos insuficientes e barreiras à inovação.

Se quisermos um Estado capaz de combinar estabilidade com agilidade, será preciso ajustar o sistema remuneratório incentivos, investir ainda mais em capacitação e abrir espaço para experimentação. O comprometimento dos servidores é notável, mas precisa ser sustentado por políticas que reforcem motivação e sentido de propósito. Caso contrário, continuaremos a depender da resiliência silenciosa de servidores, que, como Sísifo, empurram a pedra todos os dias, mas que, sem recompensas justas, podem um dia largá-la no meio do caminho.

* Diretor de Altos Estudos da Enap
** Coordenador-geral de Ciência de Dados da Diretoria de Altos Estudos
*** Líder do Time de Análise de Dados na CGDados
**** Analista de dados na CGDados